ZNANJA I VJEŠTINE
Tajna dobrog vođenja: zdravi motivi i usvojene psihosocijalne vještine
Zvonimir Galić
15 min
Bilo da ste ekonomist ili psiholog, istraživač ili praktičar, složit ćete se da je vođenje izrazito važno za organizacijski uspjeh. Uspješno vođenje može dovesti do 50%-tnog poboljšanja radne uspješnosti zaposlenika, značajnog skraćivanja proizvodnih procesa (do 30%), a organizacijama osigurava čak do 15% veću financijsku uspješnost. Zašto su onda pojedinci, koji dođu na vodeće pozicije, često neuspješni u svojoj ulozi?
Psihološke karakteristike (ne)uspješnih vođa
Vodeći organizacijski psiholozi procjenjuju da postotak neuspješnih vođa varira od 50 do 70% (Hogan i Kaiser, 2005.). Nekoliko studija pokazuje da svaka druga organizacijska odluka dovodi do neuspjeha, odnosno da tek svaki četvrti zaposlenik ne gleda na svojeg nadređenog kao na najveći izvor doživljenog stresa na radnom mjestu.
U nedavno završenom petogodišnjem projektu IMPEDEMOL, koji je financirala Hrvatska zaklada za znanost (HRZZ), zajedno s članovima Business Psychology Laba s Odsjeka za psihologiju Filozofskog fakulteta Sveučilišta u Zagrebu, pokušao sam identificirati ključne psihološke karakteristike uspješnih organizacijskih vođa. U svom radu krenuli smo od tri povezane temeljne ideje koje proizlaze iz definicije menadžerskog posla:
glavna je odgovornost bilo kojeg menadžera formiranje i održavanje radnih
timova koji će dugoročno osiguravati dobre rezultateključni rezultati menadžera izravno proizlaze iz radnog ponašanja
članova njihova timavođenje ljudi temeljni je socijalno psihološki proces kojim menadžer
ostvaruje svoje rezultate.
Ranija istraživanja psiholoških karakteristika neuspješnih organizacijskih vođa (npr. Hogan i sur., 2011.) pokazala su da problem nije bio u njihovoj nestručnosti i nedostatnoj inteligenciji nego u psihološkim karakteristikama koje su im onemogućavale da na adekvatan način vode ljude. Nakon temeljitog pregleda literature o psihologiji vođenja, kroz naš istraživački program proveli smo čitav niz kvalitativnih i kvantitativnih studija. Prikupljeni podatci omogućili su nam da kao ključne aspekte uspjeha u menadžerskoj ulozi identificiramo snažnu i “zdravu” osobnu motivaciju za preuzimanje vodeće pozicije te ograničen skup psihosocijalnih vještina koje čine bit vođenja ljudi u bilo kojem organizacijskom kontekstu.
Snažna i zdrava motivacija za menadžerski posao
Ako ste nekome šef, vjerojatno ste do sada već uočili koliko je menadžerski posao psihološki zahtjevan. Osim temeljne brige o ostvarenju poslovnih rezultata, uključuje i širok raspon dužnosti. One se kreću od brige o individualnoj situaciji svakoga od članova tima, uključuju upravljanje odnosima među pojedinim članovima tima i dinamikom cijelog tima, a obuhvaćaju i zadatke kao što je zastupanje tima prema drugim dionicima (npr. korisnicima proizvoda i usluga, upravi ili članovima drugih organizacijskih jedinica).
Da bi netko mogao uspješno obavljati ovako zahtjevan i raznolik posao, treba biti odgovarajuće motiviran te posjedovati psihološke karakteristike sukladne zahtjevima vodeće pozicije. Drugim riječima, ako stvarno želite biti uspješan visokopozicionirani menadžer, prijeko je potrebna snažna unutrašnja motivacija za vođenje (engl. leadership drive). U psihologijskim terminima ovu motivaciju predstavlja psihološka potreba za moći odnosno težnja pojedinca da utječe na druge, usmjerava ih i vodi. Brojna istraživanja (npr. McClelland i Burham, 2003.) pokazuju da se u ovoj psihološkoj karakteristici ljudi snažno razlikuju. Dok neki pojedinci izrazito teže vodećim pozicijama, jer vole izazove, žele viši status i poziciju moći, drugi ih percipiraju nepoželjnima i izvorom stresa.
Iako je želja za pozicijom moći preduvjet uspješnog vođenja, ona može biti dvojaka. S jedne strane, govorimo o pozitivnoj motivaciji kada je vođa usmjeren na dobrobit organizacije. S druge strane, ambiciozni pojedinci mogu biti i negativno usmjereni isključivo na osobni probitak i korist od vodeće pozicije. Nerijetko se psihološka potreba za moći (tj. vođenjem i usmjeravanjem drugih) javlja kod osoba s nepoželjnim crtama ličnosti kao što su psihopatija (neosjetljivost i asocijalnost), narcizam (grandiozna slika o sebi i vlastitim postignućima) i makijavelizam (usmjerenost na vlastite interese i sklonost manipulacijama). O tome koliko je zapravo tzv. mračna strana vođenja zastupljena u praksi govori i istraživanje koje je pokazalo da je postotak ljudi sa zabrinjavajućim razinama psihopatije veći u menadžerskoj nego u zatvorskoj populaciji (Babiak i sur., 2007.).
U našem HRZZ projektu utvrdili smo da je u bilo kojoj vrsti organizacija ključno razlikovati zdravu od toksične želje za vođenjem. Najprije smo razvili specifične instrumente za testiranje ovih psiholoških karakteristika koje smo zatim provjeravali kroz niz organizacijskih istraživanja. Primjerice, pokazali smo da je zdrava motivacija za vođenje povezana s percepcijom podređenih o većoj uspješnosti menadžera, dok se toksična motivacija povezuje s većom sklonosti različitim oblicima nepoželjnog organizacijskog ponašanja (npr. nanošenje štete organizaciji ili njezinim članovima).
MENTOR model osnovnih vještina vođenja
Na temelju niza različitih izvora o vještinama vođenja u menadžmentu, uspješno smo identificirali manji skup vještina vođenja koje čine bit vođenja u bilo kojoj vrsti organizacije i na bilo kojoj razini organizacijske hijerarhije. Naime, krenuli smo od ideje da svaki menadžerski posao, neovisno o sektoru ili hijerarhijskoj razini, uključuje vođu, članove tima i zajednički cilj. Kako bismo donijeli odluku o skupu vještina koje želimo pokriti svojim modelom, od velike skupine zaposlenika prikupili smo više stotina događaja koji su po njihovom mišljenju oslikali ključne razlike dobrog i lošeg organizacijskog vođe. Dodatno smo proveli i niz intervjua s iskusnim menadžerima, što nas je dovelo do empirijski potvrđenog MENTOR modela (vidjeti tablicu 1) koji uključuje sljedećih pet vještina:
motiviranje podređenih
osnaživanje podređenih
umrežavanje
upravljanje timskim radom
organizacijsko rasuđivanje.
Dobri organizacijski vođe znaju motivirati svoje podređene. Prije svega, postavljaju im jasne ciljeve, razjašnjavaju svoja očekivanja i nagrađuju ostvareno vodeći pritom računa o doživljaju pravednosti u timu. Oni razumiju da ljudi primarno rade zbog plaće, iako većina njih na poslu želi zadovoljiti i važne psihološke potrebe poput kompetencije, autonomije i pripadanja. Uslijed navedenog, vođe trebaju izbjegavati mikromenadžment, odnosno, trebaju oblikovati posao i radne zadatke kako bi se zaposlenici doživjeli sposobnima i samopouzdanima. Konačno, dobri vođe razumiju univerzalnu ljudsku potrebu za smislom te motiviraju i inspiriraju podređene tako što im objašnjavaju svrhu njihovih poslova, tj. razjašnjavaju kakvu ulogu njihovi radni zadatci imaju za organizaciju ili zajednicu u cjelini.
Dobri vođe osnažuju svoje podređene prije svega zato što smatraju da karakteristike ljudi nisu potpuno zadane/fiksirane, nego vjeruju da su zaposlenici sposobni učiti, mijenjati se i razvijati. Zbog toga aktivno upravljaju radnim iskustvom članova tima tjerajući ih da izađu iz zone komfora i svojim trudom svladavaju izazovne prepreke. Oni oblikuju okruženje u kojem se potiče kontinuirano stvaranje, usvajanje i prijenos znanja te stimuliraju kreativnost i inovativnost podređenih preispitivanjem uobičajenog pristupanja poslu.
Dobri vođe učinkovito se umrežavaju sa svojim podređenima, ali i s drugim dionicima koji njihovom timu omogućavaju učinkovitije obavljanje radnih zadataka. Svojim podređenima približavaju se tako što obraćaju pozornost na njihove ključne potrebe i vode računa o njihovoj životnoj situaciji. Dobro umrežavanje očituje se i u kontinuiranom stvaranju socijalnih mreža s klijentima, kolegama iz drugih odjela i nadređenima koje im zbog prijateljstva i zajedničkog interesa omogućuju ostvarenje poslovnih ciljeva. U osnovi oba procesa nalazi se njihova dobra procjena socijalnog okruženja te poznavanje zakonitosti interpersonalnog utjecaja.
Dobri organizacijski vođe učinkovito upravljaju timskim radom. Stvaraju atmosferu psihološke sigurnosti u timu u kojoj se podređeni ne boje iskreno govoriti, nego iznose kreativne ideje, dijele informacije i prijavljuju pogreške. Oni znaju da su konflikti u timovima neizbježni, ali paze da isti budu oko ideja i ne preliju se u osobne sukobe. Ako baš dođe do osobnog sukoba među članovima tima, razumiju svoju ulogu medijatora koji treba pomoći suprotstavljenim stranama u rješavanju nastalog sukoba.
Konačno, dobri vođe pokazuju dobro organizacijsko rasuđivanje. Prije svega, nikad ne izbjegavaju donošenje odluka jer su im jasne poražavajuće posljedice koje takav stil odlučivanja ima za motivaciju i radnu uspješnost podređenih. Oslanjaju se na intuiciju, ali su svjesni njezinih ograničenja pa to čine samo u onim situacijama s kojima imaju puno iskustva i kad su dobro promislili o problemu. Vjerojatno najvažnije, pokazuju specifičan stil odlučivanja koji obilježava potvrđivanje unaprijed donesenih zaključaka, aktivno traženje mišljenja koja su suprotstavljena njihovom te ne zaziru od promjene mišljenja ako se značajno promjene čimbenici u okolini i podatci na temelju kojih donose odluke.
Akronim MENTOR, koji ujedno predstavlja i glavnu ideju našeg modela vještina vođenja u organizacijama o tome kakvom bi odnosu vođe trebali težiti u svojim timovima, dobiven je na temelju prvih slova engleskih naziva navedenih pet vještina.
Tablica 1. Sažetak MENTOR modela psihosocijalnih vještina vođenja
MENTOR model predstavljao je osnovu i za razvoj validiranog sustava za mjerenje važnih psihosocijalnih vještina vođenja, MENTOR test. Taj test stavlja zainteresiranog ispitanika u realnu poslovnu situaciju te se od njega zahtijeva da kaže kako bi se u njoj trebao ili trebala ponašati. Sastoji se od 20 zadataka koje opisuju poslovne situacije s tri ponuđena odgovora. Ukupni rezultat koji menadžeri postižu na MENTOR testu povezani su s procjenama podređenih o njihovoj sklonosti transformacijskom vodstvu te procjenama podređenih o doživljenoj psihološkoj sigurnosti u timu. Do sada smo ovim testom obuhvatili 463 menadžera i 732 njima podređene osobe iz različitih hrvatskih organizacija.
Dobar stručnjak ne mora biti i dobar vođa
Uspješne organizacije promoviraju zaposlenike koji se istaknu radnim rezultatima. Premda intuitivno logična i pravedna, takva praksa je u svojoj temeljnoj logici pogrešna i može voditi do Peterovog načela prema kojem “svatko napreduje do razine svoje nesposobnosti”. Nedavno objavljeno istraživanje (Schleu i sur., 2024.) u kojem su analizirane igračke karakteristike trenera njemačkih nogometnih klubova (koji su ranije bili i sami igrači Bundeslige) pokazalo je da igračke kvalitete nisu u nikakvoj vezi s kasnijom kvalitetom trenerskog rada. Prema svim dostupnim dokazima, slično vrijedi i u ostalim vrstama organizacija. Očito, skup karakteristika koji je potreban za uspješno vođenje ljudi posve je drugačiji od onih koje određuju hoće li netko biti uspješan stručnjak u svom području. Prema našim spoznajama, ključ uspješnog vođenja je u odgovarajućoj osobnoj motivaciji za preuzimanje pozicije i posjedovanju ključnih psihosocijalnih vještina vođenja.
Postotak neuspješnih menadžera trebao bi biti bitno niži ako bi prakse odabira i razvoja menadžera bile usklađene s tom činjenicom. Na vodeće pozicije u organizacijama prije svega bi trebalo promovirati ljude koji imaju ispravnu motivaciju za tu poziciju, tj. one koji žele voditi ljude i svjesni su koliko je to izazovno. Pritom je ključno kvalitetnim selekcijskim postupkom utvrditi da se radi o “zdravoj” želji za vođenjem i postizanjem zajedničke dobrobiti, a ne toksičnom potrebom za dominacijom i osobnim interesom.
Konačno, ne smijemo zaboraviti da se vještine potrebne za obavljanje nekog posla u vrlo maloj mjeri preklapaju s vještinama potrebnim za vođenje ljudi i timova. Temeljna stručnost, znanje i radni rezultati nezaobilazni su preduvjeti da bismo nekoga uzeli u razmatranje za otvorenu vodeću poziciju. Ipak, svaka promocija trebala bi uključivati i programe razvoja usmjerene na identifikaciju zdrave motivacije za vodeću poziciju i razvoj ključnih psihosocijalnih vještina vođenja kod kandidata. Naime, biti cijenjeni stručnjak, uspješan zaposlenik ili kvalitetan igrač ne jamči da će ta osoba ujedno postati i uspješan trener, dobar menadžer ili vizionarski vođa.
IZVORI I PREPORUKA
Babiak, P., Hare, R. D. i McLaren, T. (2007). Snakes in suits: When psychopaths go to work. New York: Harper.
Erceg, N., Galić, Z. i Buljan Šiber, A. (2023). Testing the Theory of Good Thinking and Deciding in Organizational Setting: Many Benefits of Leader’s Actively Open-minded Thinking. Studia Psychologica, 65(3), 230-245.
Galić, Z., Ružojčić, M., Bubić, A., Trojak, N., Zeljko, L. i LeBreton, J. M. (2021). Measuring the motive for power using conditional reasoning: some preliminary findings. European Journal of Work and Organizational Psychology, 30(2), 175-191.
Hogan, J., Hogan, R. i Kaiser, R. B. (2011). Management derailment. U. S. Zedeck (ur.), APA handbook of industrial and organizational psychology, Vol. 3. Maintaining, expanding, and contracting the organization (str. 555-575). Washington: American Psychological Association.
Hogan, R. i Kaiser, R. B. (2005). What we know about leadership. Review of General Psychology, 9(2), 169-180.
McClelland, D. C. i Burnham, D. H. (2008). Power is the great motivator. Boston: Harvard Business Review Press.
Schleu, J. E., Krumm, S., Zerres, A. i Hüffmeier, J. (2024). High Performers = Better Leaders? Evidence From 55 Years of Professional Soccer on the Validity of Performance-based Promotion to Leader Positions. Journal of Business and Psychology, 39(2), 471-495.
Zvonimir Galić je redoviti profesor na Odsjeku za psihologiju Filozofskog fakulteta i suvoditelj sveučilišnog specijalističkog studija Upravljanje ljudskim potencijalima na Sveučilištu u Zagrebu. Njegovi znanstveni i stručni interesi odnose se na motivaciju i donošenje odluka u organizacijskom i potrošačkom ponašanju.