ISTRAŽIVANJA

Podrška nadređenog: pokretač kreativnosti i inovativnosti zaposlenika

Nikolina Dragičević i Tomislav Hernaus

12 min

PDF

Dugoročan uspjeh organizacije mogu zahvaliti kreativnosti i inovativnosti svojih zaposlenika. I dok su neki od nas manje, a drugi više kreativni, najznačajniju razliku ne čini osobnost pojedinca nego motivacijski sustav. Upravo se dizajn posla, kao nematerijalna strategija motiviranja, pokazao važnom odrednicom inovativnoga radnog ponašanja. Različite karakteristike posla (poput autonomije na poslu, složenosti zadataka ili društvene podrške) doprinose kreativnosti i inovativnosti. No znamo li bez kojeg obilježja dizajna posla ne možemo ni započeti zamišljati kreativnu radnu snagu?

Povezanost dizajna posla i inovativnoga radnog ponašanja zaposlenika

Kreativnost pojedinca omogućava generiranje novih ideja, dok inovativnost podrazumijeva pretvaranje odabranih ideja u praktična organizacijska rješenja. Ovaj proces inoviranja, osim niza koristi za pojedince i timove, osigurava i rast organizacije, čini ju tržišno prilagodljivom te poboljšava njezinu konkurentnost. Ranija istraživanja u svijetu i Republici Hrvatskoj (vidjeti Hernaus, 2023.) već su pokazala koliko je zapravo važno širom organizacije imati kreativne i inovativne (a posljedično i radno uspješne) zaposlenike. Kao što su Hernaus i Marić (2023.) detaljno istražili, prikazali i objasnili u svojoj knjizi, dizajn posla (ne)izravno i uglavnom pozitivno utječe na radne ishode zaposlenika. Ova korisna spoznaja putokaz je vlasnicima, menadžerima i stručnjacima za upravljanje ljudskim potencijalima koji se, između ostalog, svakodnevno suočavaju i s inovacijskim imperativom (npr. čak 81% zaposlenih na svojem radnom mjestu rješava nepredviđene probleme; Parent-Thirion i sur., 2007.).

Pojedina karakteristika posla (relativno stabilno i mjerljivo obilježje dizajna posla s obzirom na koje zaposlenici reagiraju) može predstavljati radni zahtjev ili radni resurs. Dok radni zahtjevi (poput složenosti zadataka ili specijalizacije posla), osim što uzrokuju fizički ili psihički zamor, mogu potaknuti i inovativno razmišljanje postavljanjem izazova, radni resursi (poput autonomije na poslu i podrške nadređenog) ključni su za omogućavanje zaposlenicima da prevladaju te izazove i djeluju kreativno i inovativno. Međutim, mnogo je karakteristika posla i nisu sve jednako važne za ostvarivanje inovativnoga radnog ponašanja zaposlenika. U sve zahtjevnijim i resursno ograničenim radnim okruženjima važno je znati koje su od njih dovoljne, a koje nužne. Prepoznavanjem nužnih karakteristika posla organizacije mogu preciznije odrediti prioritetne aktivnosti upravljanja ljudskim potencijalima za uspješan inovacijski menadžment.

Odlučili smo promatrati desetak karakteristika posla koje su već ranije u literaturi prepoznate kao potencijalno važne za kreativnost i inovativnost. Ipak, naglasak je stavljen na tri sljedeće:

  • složenost zadataka – kognitivnu zahtjevnost radnih zadataka (npr. zadatci na poslu su složeni)

  • autonomiju na poslu – slobodu i diskreciju koje zaposlenici imaju u svojim ulogama (npr. posao dopušta zaposleniku da samostalno donosi odluke o rasporedu obavljanja radnih zadataka)

  • podršku nadređenog – razinu do koje nadređeni cijene doprinos zaposlenika i brinu se o njihovom blagostanju (npr. nadređeni je zabrinut za dobrobit ljudi koji rade za njega/nju).

Složenost zadataka predstavlja radni zahtjev, dok su autonomija na poslu i podrška nadređenog radni resursi. U kontekstu kreativnosti i inovativnosti ne bi trebalo biti svejedno posjeduje li zaposlenik na svojem radnom mjestu višu ili nižu razinu neke od spomenutih karakteristika posla. Detaljniji odnosi između razine pojedine karakteristike posla i inovativnoga radnog ponašanja prikazani su u tablici 1.

Tablica 1. Karakteristike posla i inovativno radno ponašanje

Nužnost podrške nadređenog u Republici Hrvatskoj

Unatoč široko prihvaćenom stavu izgrađenom na snažnim teorijskim argumentima i empirijskim dokazima, praktičari su često u dilemi što napraviti. Najčešće nemaju vremena, ovlasti ni mogućnosti sustavno i sveobuhvatno redizajnirati poslove zaposlenika da bi oblikovali radna mjesta za kreativnost i inovativnost. Iako školski ispravan, takav pristup traži značajne resurse (kojih nikada nema dovoljno), a mogao bi i stvoriti otpor prema promjenama (uslijed izlaska iz zone komfora) ili dovesti do nezadovoljstva (ako dođe do nejednakosti ili neravnoteže u dizajnu posla zaposlenika). Stoga se prikladnijim nameće fokusirani pristup, tj. utvrđivanje ključnih čimbenika uspjeha, u konkretnom slučaju, nužnih karakteristika posla. Razumijevanje razlike između nužnih i dovoljnih uvjeta važno je za procjenu utjecaja dizajna posla na inovativno radno ponašanje.

Nužnost i dovoljnost: kritična razlika

“Nužan, ali ne i dovoljan uvjet” poznata je krilatica široke primjene. Nerijetko, u govoru i pismu koristi se i srodna rečenica “dovoljan, ali ne i nužan uvjet”. Prethodno upućuje na potrebu razlikovanja logike nužnosti (željeni ishod je moguć samo uz prisustvo specifičnog, obveznog uvjeta) od logike dovoljnosti (postoji više poželjnih uvjeta koji doprinose ostvarivanju nekog ishoda). Nužan uvjet moguće je opisati s “ako nema X, onda nema ni Y” i predstavlja kritičan čimbenik uspjeha (koji mora biti prisutan); dovoljan uvjet se pak objašnjava s “ako X onda Y” i njime upućujemo na postojanje proporcionalnosti između uzroka i posljedice (tj. povećavamo vjerojatnost željenog ishoda).

Zamislimo jednostavan primjer iz svakodnevnog života: sol, avokado, luk i limeta važni su sastojci za pripremu jela guacamole. Međutim, jesu li zaista svi ti sastojci i nužni da bi se jelo nazvalo guacamole? Ovdje dolazimo do logike nužnosti: dok je luk jedan od mogućih sastojaka koji može doprinijeti kvaliteti toga jela, ono što zapravo čini guacamole jest avokado. Izjava nužnosti slijedi: Avokado je nužan za pripremu guacamolea. Luk je svakako dobrodošao i sigurno čini spomenuto jelo ukusnijim, ali nije prijeko potreban, posebice ako teško pada na želudac i izaziva grčeve ili nadutost.

Kako bismo utvrdili stanje stvari te provjerili dostatnost i nužnost pojedinih karakteristika posla za poticanje inovativnoga radnog ponašanja, proveli smo anketno istraživanje u Republici Hrvatskoj na uzorku od 358 zaposlenika i 86 menadžera. Zasebno promatrajući ispitanike iz privatnog i javnog sektora, dobili smo istovjetne dokaze o dovoljnosti i nužnosti podrške nadređenog za kreativnost i inovativnost. Drugim riječima, bez obzira na druge povoljne uvjete posla, odsutnost podrške nadređenog ne samo da smanjuje, već i onemogućava inovativno radno ponašanje zaposlenika. S druge strane, složenost zadataka nije se pokazala dovoljnom ni nužnom za željeni radni ishod, dok je isto tako utvrđeno da je autonomija karakteristika posla koja doprinosi kreativnosti i inovativnosti na radnom mjestu.

Dodatno smo otkrili i u tablici 2 prikazujemo specifične (postotne) razine prijeko potrebnog preduvjeta koje su odgovarajuće za učestalost inovativnoga radnog ponašanja zaposlenika u privatnom i javnom sektoru. Zanimljivo, menadžeri u privatnom sektoru ne trebaju pružati podršku zaposlenicima da bi isti na svojem radnom mjestu bili povremeno kreativni i inovativni (do 70%). Ipak, za ostvarivanje učestale razine kreativnosti zaposlenika (70–89%), potrebna je srednja razina podrške nadređenog (50% potrebne podrške). Štoviše, ako želimo imati radnu snagu koja će kontinuirano stremiti inovativnom ponašanju (90–100%) unutar organizacija u privatnom vlasništvu, menadžeri trebaju pružiti visoku razinu podrške (najmanje 75% potrebne podrške).

U javnom sektoru vrijedi slična praksa, iako je za poticanje povremene kreativnosti zaposlenika (do 60%) već potrebna i manja podrška nadređenog (10,8%). S druge strane, ako menadžeri javnih poduzeća i državnih agencija žele ostvariti visoku razinu inovativnosti (100%), bit će primorani pružiti i maksimalnu podršku svojim zaposlenicima (95%).

Tablica 2. Razine podrške nadređenog i učestalost inovativnoga radnog ponašanja zaposlenika

NN – nije nužan uvjet

Praktični savjeti za menadžere i stručnjake

Svrha provedenog istraživanja nisu prikazane brojke, već kako ih tumačimo i što po tom pitanju dalje činimo. Svakako najprije trebamo prepoznati i staviti naglasak na nužne karakteristike posla, odnosno one koje “moramo imati” da bi uopće imalo smisla nastaviti s redizajniranjem poslova za kreativnost i inovativnost. U tom smislu menadžeri, posebno novopostavljeni, trebaju biti svjesni važnosti radnih resursa općenito, a pružanja podrške svojim podređenima specifično. Prethodno uključuje izbjegavanje zamki makroupravljanja (tj. pretpostavke da zaposlenici ne trebaju smjernice), ali i mikroupravljanja (tj. prekomjerne kontrole i nadzora zaposlenika). Kako bi postavile dobre temelje, organizacije iz privatnog i javnog sektora trebale bi svoje menadžere slati na treninge fokusirane na razvoj emocionalne inteligencije vođa jer je empatija ključna sposobnost nadređenog za poticanje kreativnosti i inovativnosti zaposlenika.

Nadalje, poznavanje intervencija u redizajniranju posla (vidjeti Sikavica i Hernaus, 2011., Hernaus i Černe, 2018.) menadžerima mogu dodatno pomoći da pruže odgovarajuću razinu podrške. Osim menadžerskog redizajna posla, poželjno je poticati i idiosinkratske dogovore (engl. idiosyncratic deals) kao i samooblikovanje posla (engl. job crafting). Navedeni oblici organizacijskih intervencija doprinijet će smanjenju raskoraka između postojećeg i željenog dizajna posla te povećati vjerojatnost ostvarivanja željenih radnih ishoda (npr. kreativnosti i inovativnosti zaposlenika).

Iako nisu prijeko potrebne, ne treba zanemariti i ostale karakteristike posla poput autonomije na poslu. Riječ je o obilježjima koje bi bilo “lijepo imati” jer doprinose učestalosti inovativnoga ponašanja na radnom mjestu. Ipak, treba biti i svjestan da ponekad previše autonomije može biti kontraproduktivno (tzv. too much of a good thing efekt; Grant i Schwartz, 2011.), posebice ako zaposlenici nisu spremni (npr. izbjegavaju preuzeti odgovornost ili ne posjeduju potrebne kompetencije) na slobodu odlučivanja.

U svakom slučaju, ako želite kreativne i inovativne zaposlenike, trebate krenuti najprije od sebe i kao menadžeri pružite svojim ljudima podršku koju trebaju i zaslužuju. Osnaživanje zaposlenika i pružanje smjernica, kao i empatija odnosno društvena i emocionalna podrška koju im pružate, bit će presudni. Ako im pritom još omogućite i odgovarajuću samostalnost u odlučivanju, koju mogu usmjeriti na razvoj kreativnih ideja i inoviranje bez osjećaja izgubljenosti, njihova kreativnost i inovativnost neće izostati.   

IZVORI I PREPORUKA

  • Grant, A. i Schwartz, B. (2011). Too Much of a Good Thing: The Challenge and Opportunity of the Inverted U. Perspectives on Psychological Science, 6(1), 61-76.

  • Hernaus, T. (2023). Što je važnije: kreativan menadžer ili inovativan zaposlenik? Ekonomski znalac, 1(1), 3-7.

  • Hernaus, T. i Černe, M. (2018). Dizajn radnih mjesta i timova. U: Hernaus, T. i Brčić, R. (ur.), Koraci uspješnog organiziranja. Zagreb: Školska knjiga.

  • Hernaus, T. i Marić, M. (2023). Kreativnost i inovativnost na radnom mjestu: perspektiva dizajna posla. Jastrebarsko: Naklada Slap.

  • Hernaus, T., Dragičević, N. i Hauff, S. (2024). The necessity of job design for employee creativity and innovation: nothing happens without supervisor support. European Journal of Work and Organizational Psychology, 33(5), 583-598. 1-16. https://doi.org/10.1080/1359432X.2024.2348772

  • Parent-Thirion, A., Fernandez Macias, E., Hurley, J. i Vermeylen, G. (2007). Fourth European working conditions survey. Luxembourg: Office for Official Publications of the European Communities.

  • Sikavica, P. i Hernaus, T. (2011). Dizajniranje organizacije: strukture, procesi, poslovi. Zagreb: Novi informator.

Nikolina Dragičević je viša asistentica na Ekonomskom fakultetu Sveučilišta u Zagrebu i vanjska suradnica Weizenbaum Institute for the Networked Society u Berlinu. Područja njezina interesa su inovacije u uslugama, dizajnersko razmišljanje, digitalan posao i upravljanje znanjem u 5. industrijskoj revoluciji.

Tomislav Hernaus je redoviti profesor Ekonomskog fakulteta Sveučilišta u Zagrebu i voditelj sveučilišnog specijalističkog studija “Organizacija i menadžment”. Područja njegova interesa su organizacijski dizajn, upravljanje poslovnim procesima, inovacijski menadžment, dizajn posla i organizacija ljudskih potencijala.