Primjera “glupih“ radnih poticaja ne nedostaje. Neki spadaju u vjerojatno izmišljene legendarne priče, primjerice, onu o sovjetskoj tvornici čavala koja je proizvela samo jedan beskorisno ogroman čavao kako bi ispunila kvotu po tonaži. Drugi su primjeri stvarni. Wells Fargo, nekada cijenjena američka banka za poslovanje s građanima i poduzetnicima, postala je poznata po skandalu u kojem su neprimjereno definirani ciljevi unakrsne prodaje dodatnih usluga doveli do toga da zaposlenici otvaraju neovlaštene depozitne račune i izdaju neželjene debitne kartice. “Glupi“ financijski poticaji zaposlenicima u zdravstvenim sustavima mogu objasniti sve, od nekada visokih stopa poroda carskim rezom u Iranu do sasvim neadekvatnog stomatološkog liječenja u Velikoj Britaniji.

Problem je što “glupe” radne poticaje nije uvijek lako prepoznati. Istraživanje iz 2017. godine koje su proveli David Atkin i suradnici (Massachusetts Institute of Technology) pokazalo je da su proizvođači nogometnih lopti u Sialkotu u Pakistanu iznenađujuće sporo prihvatili novu tehnologiju smanjenja otpada sintetičke kože tijekom proizvodnje. Razlog? Radnici su bili plaćeni po učinku (po proizvedenoj lopti) pa nisu željeli trošiti vrijeme na učenje novih tehnika kada su istodobno mogli više zaraditi. Plaćanje po učinku teoretski doista ima smisla za takvu vrstu repetitivnog rada. Međutim, organizacija koja je plaćala radnike po satu u praksi je brže prihvatila novu tehnologiju.

U nekoliko recentnih istraživanja dodatno se naglašava rizik od nenamjernih posljedica uvođenja radnih poticaja. Jakob Altifian i Dirk Sliwka (obojica sa Sveučilišta u Kölnu) te Timo Vogelsang (Frankfurt School of Finance and Management) ispitali su u kojoj mjeri radni poticaji za dolazak zaposlenika na posao utječu na učestalost njihova izostajanja s posla. Slučajnim su odabirom rasporedili pripravnike jednog njemačkog trgovačkog lanca u dvije skupine kojima su za potpunu prisutnost na poslu nudili: (1.) financijsku nagradu ili (2.) dodatne dane godišnjeg odmora. Nijedna od ponuđenih nagrada nije dovela do smanjenoga izostajanja s posla, ali je zato novčani stimulans uzrokovao suprotni efekt, tj. prosječno povećanje stope izostajanja od 50%.

Kako bi otkrio što se događa, istraživački tim je nakon završetka eksperimenta još ispitao i ostale zaposlenike s dužim radnim stažem u organizaciji. Otkriveno je da su uvedeni radni poticaji promijenili percepciju onoga što zaposlenici smatraju prihvatljivim ponašanjem. Poruka da prisutnost zaslužuje nagradu natjerala je zaposlenike da se osjećaju manje obveznima dolaziti na posao i manje krivima kada bi prijavili bolovanje. Taj je učinak bio osobito izražen kod novozaposlenih, a veća stopa izostanaka zadržala se čak i nakon uklanjanja toga radnog poticaja. Ipak, postoje i pozitivni primjeri mijenjanja društvenih normi putem radnih poticaja. Tako se bonus za prisutnost pokazao djelotvornim u okolnostima gdje je izostajanje s posla ozbiljan problem. No, važna je početna točka.

Još jedno zanimljivo istraživanje proveli su Luan Yingyue i Kim Yeun Joon (Cambridge Judge Business School). Oni su testirali učinak uvođenja suradljivosti kao formalnog uvjeta za radno mjesto unutar jednog proizvođača kemikalija iz Istočne Azije. Očekivanja vezana za pomoć kolegama dodana su opisu poslova i procjeni učinka inženjera u Odjelu za istraživanje i razvoj. Istovremeno, drugi istraživački centar iste organizacije služio je kao kontrolna skupina. Anketno istraživanje pokazalo je da se motivacija za pomoć promijenila kada je ona postala dio posla (tj. kada je od intrinzične želje za suradnjom prerasla u želju za impresioniranjem nadređenih). Posljedično, u organizaciji se povećala učestalost pružanja pomoći, ali se smanjila stvarna kvaliteta pružene podrške. “Kako da pomognem, a da to ne zahtijeva previše truda” pokazao se kao vrlo slab oblik suradnje.

Ovi primjeri potvrđuju mudrost Mungerove izreke i izazov u predviđanju posljedica radnih poticaja. “Glupost” može postati očita tek s vremenom, stoga je ključno provoditi pilot projekte i imati stroge kontrolne procese. U svojoj knjizi Prednost zaposlenika, autor Stephan Meier (Columbia Business School) uvjerljivo tvrdi da ljude, osim novca, motiviraju mnoge druge stvari. Nagrađivanje za ono što bi ionako učinili lako može imati suprotne posljedice. Kao što bi Munger rekao, s radnim poticajima treba postupati kao s eksplozivnom smjesom – biti iznimno pažljiv.